CIO-talks: Philip De Bie (Picanol Group)

Als CIO moet je niet alleen het potentieel van technologie begrijpen, maar ook daadwerkelijk tot leven te brengen. Het is daarbij cruciaal dat je die veranderingen zonder blikken of blozen kan doorstaan. Philip De Bie, CIO bij Picanol, bevestigt dat de belangrijkste rol van de CIO in de komende vijf jaar misschien weleens die van change agent zou kunnen zijn. Hij legt uit waarom.

Binnen vooruitstrevende bedrijven hebben huidige en toekomstige CIO’s de belangrijke taak om de volledige organisatie te motiveren om veranderingen op vlak van IT te accepteren en omarmen. Technologie staat namelijk nooit stil, en dat brengt heel wat uitdagingen met zich mee. “Soms moet je als CIO een lagger durven zijn en wachten tot de meerwaarde van iets bewezen is, alvorens je zelf de change doorvoert”, legt CIO Philip De Bie uit. “Om de kracht van zo’n verandering ook te laten inzien door het bedrijf, moet je er als CIO zoveel mogelijk achterstaan, ook al kan dat niet altijd voor de volle 100 %.”

Als je veranderingen wil doorvoeren moet je zelf openstaan voor veranderingen. Hoe heb jij dat geleerd?

“Als CIO word je door het bedrijf sowieso getraind om continu te zoeken naar verbetering en verandering, maar veel hangt ook af van de bedrijfsgeest waarin je terechtkomt. Als de organisatie wil doorgroeien naar een business of the future, dan kan je niet aanmodderen en móét je wel openstaan voor vernieuwing, en zo heb ook ik dat gaandeweg geleerd.”

Veranderingen doorvoeren is ook risico’s nemen. Hoe bepaal je dat iets het risico nemen waard is?

“Dat is elke keer inschatten, natuurlijk. In eerste instantie stel ik mijzelf altijd de vraag: ‘Is deze verandering effectief een verbetering, en welke return halen we er als bedrijf uit?’ Pas daarna bepaal ik eventuele risico’s en mitigations aan de hand van een FMEA-plan (Failure Mode and Effects Analysis, nvdr.). Ook na die analyse is het vaak nog een kwestie van durven springen of niet. Maar als je toekomstgericht wil werken, moet je die risico’s soms ook effectief durven nemen. Dan is het na het realiseren ervan echter belangrijk om te blijven meten of je keuze wel degelijk het gewenste effect heeft. Je moet als CIO dus ook in eigen boezem durven kijken, en de vinger constant aan de pols houden, zodat je nog kan terugkrabbelen als dat nodig zou zijn.”

Is het als CIO belangrijk dat je voor de volle 100 % achter jouw keuzes staat?

“Je moet ook openstaan voor de ideeën van anderen, ook al zie je er misschien zelf het nut niet van in. Daarom vind ik het belangrijk om shadow IT te omarmen, en dat goed op te volgen, zodat er niet gespeeld wordt met grote budgetten of er bepaalde zaken in het gedrang zouden kunnen komen. Zolang je erover kan discussiëren en iedereen de spelregels kent en respecteert, moet je het toelaten. Daar kunnen effectief goede zaken uit voortkomen, maar dat kan evengoed uitdraaien op niets omdat het voorstel bijvoorbeeld niet binnen de architectuur past of niet duurzaam genoeg is.” 

Je moet veel keuzes nemen. Keuzestress staat vast niet in je woordenboek, wel?

“Als CIO moet je inderdaad constant wikken en wegen. In de IT-wereld geldt vaak: elk nadeel hebbe zijn voordeel, en vice versa. Hoewel je dat zoveel mogelijk wil vermijden, gebeurt het af en toe dat je snel beslissingen moet nemen gebaseerd op weinig informatie. In zulke gevallen is het vaak een kwestie van durven springen of niet. En soms betekent dat dat je moet terugkrabbelen als blijkt dat het toch niet het gewenste effect heeft, maar dat maakt het net boeiend. Moest alles duidelijk en voorgekauwd zijn, dan zou er ook geen functie voor mij meer zijn (lacht).”

Op change management hangt een vrij negatieve connotatie. Hoe probeer je dat te counteren?

“Veranderingen doorvoeren is noodzakelijk om te blijven groeien, maar je mag niet continu veranderen. Als CIO is het belangrijk om mensen eerst te laten wennen aan het idee van iets nieuws, en ze vervolgens opnieuw te laten wennen aan de wijziging. Pas daarna kan je de vraag stellen: ‘What’s next?’ Anderzijds, het is ook belangrijk om in het achterhoofd te houden dat je werknemers ook niet te lang mag laten wachten op een verandering, want dan stellen ze zich misschien vragen bij de toekomst van hun functie of wordt het dubbel zo lastig wanneer er plots wél een change komt die een zekere inspanning vraagt. Daarnaast vind ik het in de praktijk belangrijk om inspiratiesessies te organiseren, zodat de werknemers op een toegankelijke manier geïnspireerd kunnen worden. Door dat op een interactieve manier aan te pakken, is het vrij eenvoudig om hen het nut ervan te laten inzien én hen te motiveren om het te gebruiken. Binnen IT moeten we namelijk niet alleen de beste tool realiseren, we moeten er ook voor zorgen dat hij zo optimaal mogelijk gebruikt wordt, en dat vervolgens goed opvolgen.”

Je hebt dus ook een vrij inspirerende rol?

“Als CIO ben je inderdaad niet alleen ‘maar’ Information Officer. Je moet er ook voor zorgen dat iedereen mee is met waar je naartoe wil gaan en waarom je die richting uit wil gaan. Door dat op individueel niveau en op een inspirerende manier aan te pakken, breng je een krachtige boodschap over, zal je veel meer respons krijgen en ook good will uitlokken. Dat kan je alleen maar helpen in de volgende stappen die je dan wil zetten. Dat geldt trouwens niet alleen voor de werknemers, maar ook voor de business. Ook die moet je als CIO van iets kunnen overtuigen door op een inspirerende manier uit te leggen hoe the bigger picture eruitziet en welke meerwaarde een bepaalde change voor het bedrijf kan betekenen.”

Heb je nog tips voor de CIO van morgen?

“Als CIO is het belangrijk om goed te begrijpen wat de business nodig heeft. Het spreekt dus voor zich dat je op de hoogte moet zijn én blijven van hoe het bedrijf eruitziet en draait. Daarnaast is het ook key om je kennis constant bij te schaven en mee te zijn met de ontwikkelingen in de IT-wereld en te begrijpen welke mogelijkheden ze kunnen bieden voor de business.”